Wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts mehr wichtig

Strategiemeetings sind selten arm an Ideen. Flipcharts füllen sich, alle Argumente klingen plausibel, jedes Thema hat seine Berechtigung. Doch am Ende verlässt man den Raum mit einer langen Liste – und keiner klaren Richtung.

Niemand will etwas streichen, niemand riskieren, dass ein Anliegen „unter den Tisch fällt“. So entsteht eine paradoxe Situation: Je mehr Themen auf die Agenda kommen, desto weniger bewegt sich tatsächlich. Die Organisation wird beschäftigt, aber nicht wirksam.

Strategie verliert ihre Kraft dort, wo sie sich nicht mehr traut, auszuschließen.

Priorisierung ist kein Verzicht, sondern Verantwortung

Fokus wird oft als Einschränkung missverstanden. In Wahrheit ist er die Essenz von Führung. Wer Prioritäten setzt, übernimmt Verantwortung für Wirkung – und schützt Ressourcen vor Beliebigkeit.

Viele Führungsteams scheuen diesen Schritt, weil Auswahl immer auch Ablehnung bedeutet. Doch Strategie heißt, Position zu beziehen. Sie ist kein Konsens, sondern eine Entscheidung: Was ist so wichtig, dass anderes dafür warten muss?

Nur wer diese Frage ehrlich beantwortet, kann Energie bündeln und Orientierung schaffen. (Lesetipp: Warum genau das notwendig ist, zeigen wir im Beitrag „Warum gute Strategie kein Konsens ist“.)

Die Falle der Gleichwertigkeit

In vielen Unternehmen herrscht der Wunsch, allen Themen gerecht zu werden. Klingt fair, ist aber fatal! Denn wenn jedes Anliegen denselben Stellenwert bekommt, entscheidet am Ende nicht die Bedeutung, sondern die Lautstärke.

So verschiebt sich der Fokus weg vom Wesentlichen hin zum Machbaren. Abteilungen konkurrieren statt zu kooperieren, Projekte überlappen sich, und niemand erkennt mehr, was wirklich zählt. Das Ergebnis ist Aktivität ohne Fortschritt – die wohl teuerste Form des Stillstands.

Oft zeigt sich erst bei genauerer Betrachtung, wie dünn die Verbindung zwischen Planung und Umsetzung tatsächlich ist. (Anmerkung: Warum ein einzelner Strategieworkshop dafür nicht ausreicht, können Sie hier nachlesen: „Strategie-Check: Warum ein Jahresworkshop nicht reicht“.)

Klarheit durch Begrenzung – was OKR vormacht

Das OKR-Framework zwingt Teams, sich festzulegen. Maximal drei bis fünf Ziele pro Zyklus, wenige messbare Ergebnisse, klare Verantwortlichkeiten. Diese Begrenzung mag auf den ersten Blick vielleicht starr wirken, ist aber das, was strategische Klarheit überhaupt erst möglich macht.

Wer mit OKR arbeitet, kann Prioritäten nämlich nicht länger vertagen. Jede Entscheidung steht schwarz auf weiß, jede Nicht-Entscheidung ebenso. Das führt zu Reibung – aber auch zu Richtung.

Dabei hilft vor allem die Unterscheidung zwischen Zielen und Kennzahlen: Denn reine Messgrößen ersetzen keine Richtung – oder (wie wir im Beitrag „KPIs machen keine Strategie“ zeigen) sie können sogar den Blick aufs Wesentliche verstellen.

Und genau diese Richtung unterscheidet wirkungsvolle Organisationen von gut organisierten.

Fazit – Weniger ist Führung

Eine gute Strategie erkennt man nicht an der Menge ihrer Vorhaben, sondern an der Klarheit ihrer Entscheidungen. Führung bedeutet, den Mut zu haben, Nein zu sagen – nicht aus Willkür, sondern aus Bewusstsein für Wirkung.

Denn wer alles gleich wichtig behandelt, hat sich in Wahrheit schon entschieden: nämlich für Beliebigkeit.