KPIs machen keine Strategie

Es ist ein Paradebeispiel für die katastrophale Verwechslung von Steuerung und Strategie: Boeing, einst Synonym für Sicherheit und Ingenieurskunst, ist zum Sinnbild für Managementversagen mutiert. Flugzeugtüren fliegen bei 9.000 Metern Höhe aus der Kabine, interne Whistleblower berichten von strukturellem Druck, Qualitätsprobleme zu verschweigen – und währenddessen fixieren sich die Führungsetagen auf Produktionsziele, Margen und Aktienkurse.

Wohin fliegt die Strategie? Wenn Zahlen das Steuer übernehmen, kann selbst das stärkste Unternehmen vom Kurs abkommen.

„KPIs statt Sicherheitskultur“ – so das inoffizielle Motto, das Boeing laut US-Senatsanhörungen über Jahre geprägt haben soll. Senatoren sprechen offen von einem System, in dem „vom Aktienkurs besessene Manager“ lieber Zahlen optimieren als Leben schützen.

Und man fragt sich: Wie viele Organisationen in Wirtschaft, Politik und Verwaltung machen gerade denselben Fehler – bloß mit weniger medienwirksamen Konsequenzen?

Wenn Zahlen gestalten sollen: Der große KPI-Irrtum

In vielen Unternehmen sind KPIs zur Religion worden. Akribisch wird täglich geprüft, ob sich Umsatz und Gewinn in die geplante Richtung entwickelt haben. Nicht falsch verstehen: KPIs sind essenziell, sie liefern wichtige Informationen darüber, was erreicht wurde. Sie messen allerdings vergangene Entwicklungen, sind also rückblickende Indikatoren. Als strategische Ziele eignen sie sich jedoch kaum, denn sie sagen nichts darüber aus, was zur Gestaltung der Zukunft konkret getan werden muss.

Zielstruktur statt Zahlengläubigkeit

Wer ernsthaft strategisch arbeiten will, braucht eine klare Zielstruktur, die sich nicht um klassische Quartalszahlen dreht, sondern um Wirkung:

1. Vision: Was sind unsere konkreten langfristigen Ziele?

2. Strategische Herausforderungen: Welche echten Probleme müssen wir lösen, um diese zu erreichen?

3. Strategische Ziele: Welche Wirkung wollen wir erzielen und wie messen wir die Zielerreichung?

Strategische Ziele richten den Blick nach vorne. Sie sind Ihr Fernlicht und helfen, an den Stellschrauben anzusetzen, die den gewünschten Erfolg erst möglich machen. Wenn beispielsweise der Umsatz stagniert, hilft es nicht, eine "10%ige Umsatzsteigerung" als Ziel zu setzen. Zuerst muss herausgefunden werden, was der Grund dafür ist: Kaufen die Kunden weniger oft? Ist die Produktqualität schlecht? Kommt unsere Werbung nicht bei der Zielgruppe an? Verlieren wir plötzlich mehr Kunden als früher?

Erst wenn klar ist, welcher Hebel entscheidend ist, lassen sich strategische Ziele ableiten, die auf Wirkung ausgerichtet sind und durch passende Kennzahlen messbar gemacht werden können: Das Ziel, die Produktqualität zu verbessern, wird deutlich andere Maßnahmen notwendig machen, als das Ziel, die Anzahl der Neukunden zu erhöhen.

Und erst wenn diese Frage geklärt ist, dürfen nun KPIs ins Spiel kommen - als Begleiter, nicht als Antreiber.

Das klingt zwar einleuchtend, wird aber trotzdem selten so gelebt. Denn viele ManagerInnen sind in der „KPI-Welt“ gefangen, haben das Know-how nicht oder wollen gar nicht detailliert in die Tiefe gehen. Sie wünschen sich Rechtfertigungslogiken, Kontrollillusion und KPI-Dashboards mit grün blinkenden Zahlen. Strategische Ziele beginnen aber nicht bei der Frage „Was können wir messen?“, sondern bei: „Was wollen wir bewirken?“

KPIs helfen, Fortschritte sichtbar zu machen: Sie zeigen das Ergebnis Ihrer Arbeit. Sie sind Ihr Rückspiegel und zeigen Ihnen, wie schnell Sie fahren – aber sie sagen Ihnen nicht, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Und in letzter Konsequenz, ob Ihre Strategie erfolgreich war oder nicht.

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Impulse für alle, die gestalten statt zählen wollen:

• Welche unserer „Ziele“ sind in Wahrheit nur KPIs mit Lippenstift?

• Welche Herausforderung ignorieren wir, weil sie sich (noch) nicht sauber messen lassen?

• Kennen wir die Frühindikatoren unserer wichtigsten KPIs und arbeiten wir auch mit ihnen?