Woche 3 im OKR-Zyklus: Warum sich Führung plötzlich falsch anfühlt
- 22. Apr.
- 3 Min. Lesezeit
Nach zwei bis drei Wochen im ersten OKR-Zyklus beginnt für viele Führungskräfte der unangenehmste Teil: Sie merken, dass sich ihre Rolle verändert, aber sie können sie noch nicht sauber einordnen.
Sie greifen wieder öfter ein, obwohl sie es eigentlich nicht wollen. Die Teams fragen wieder mehr nach, obwohl sie eigenständig arbeiten sollen.
Und Sie als Führungskraft stellen sich Fragen, die Ihnen niemand klar beantwortet:
Was ist jetzt eigentlich meine tägliche Aufgabe?
Warum soll ich Verantwortung tragen, wenn ich nicht mehr alles kontrollieren kann?
Und wie gehe ich damit um, dass ich nicht mehr jede Entscheidung in der Hand habe?
Die zentrale Klarstellung dazu ist einfach:
Ihre Rolle ist nicht kleiner geworden. Sie ist anspruchsvoller geworden!
Ein Beispiel aus dem Alltag
Ihr Team arbeitet an einem Ziel und hat einen klaren Plan, wie es vorgehen will. Kurz vor der Umsetzung kommen Rückfragen: „Passt das so für Sie?“ „Können wir das so machen?“ „Ist es in Ordnung, wenn...?“
Wenn Sie in diesem Moment einfach antworten, passiert etwas Entscheidendes:
Sie klären die Situation kurzfristig, aber gleichzeitig verlagern Sie die Verantwortung wieder zurück zu sich. Ihr Team lernt: Am Ende trifft die Führungskraft die Entscheidung. Und beim nächsten Mal wird deshalb gar nicht erst entschieden, sondern wieder gefragt.
Ihre eigentliche Aufgabe beginnt an dieser Stelle. Sie antworten nicht mit Ja oder Nein, sondern fragen zurück: „Was genau macht Sie unsicher?“ Damit klären Sie nicht die Entscheidung, sondern den Grund, warum sie nicht getroffen wurde.
Damit sind wir bei der ersten Frage:
Was ist meine tägliche Aufgabe als Führungskraft?
Ihre Aufgabe besteht nicht darin, einmal pro Quartal Ziele zu setzen und sich danach zurückzuziehen. Ihre Aufgabe besteht auch nicht darin, permanent Fragen zurückzuspielen. Ihre tägliche Arbeit ist deutlich konkreter:
Sie entscheiden jeden Tag, welche Themen überhaupt Aufmerksamkeit bekommen und welche bewusst liegen bleiben.
Sie stoppen, wenn Teams gleichzeitig an zu vielen Dingen arbeiten und sorgen für klare Priorisierung.
Sie klären, was Teams selbst entscheiden dürfen und was nicht.
Sie greifen ein, wenn Ziele gefährdet sind oder erkennbarer Schaden entsteht.
Und Sie stellen sicher, dass aus Fehlern gelernt wird.
Das ist Ihre tägliche Arbeit.
Nicht weniger als vorher, aber klarer und konsequenter.
Ein zweiter Punkt, der viele irritiert:
Warum soll ich Verantwortung tragen, wenn ich nicht alles kontrollieren kann?
Weil sich Ihre Verantwortung verändert hat!
Früher waren Sie dafür verantwortlich, selbst die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Heute sind Sie dafür verantwortlich, dass im System gute Entscheidungen entstehen können.
Das bedeutet konkret:
Wenn ein Team falsch priorisiert, dann sind Ziele, Leitplanken oder Erwartungen nicht klar genug. Wenn ständig rückgefragt wird, fehlt ein sauber definierter Entscheidungsraum. Wenn viel gearbeitet wird, aber wenig Wirkung entsteht, fehlt eine funktionierende Steuerung.
Das alles fällt in Ihre Verantwortung, auch wenn Sie nicht jede einzelne Entscheidung selbst treffen.
Damit zur dritten, oft unausgesprochenen Frage:
Wie gehe ich mit dem Gefühl um, die Kontrolle zu verlieren?
Zunächst einmal: Dieses Gefühl ist normal!
Sie verlieren den direkten Zugriff auf jede einzelne Entscheidung. Das fühlt sich im ersten Moment wie ein Machtverlust an.
Tatsächlich geben Sie aber nicht Kontrolle ab, sondern Sie verschieben sie.
Sie kontrollieren nicht mehr die einzelne Entscheidung, sondern die Bedingungen, unter denen Entscheidungen getroffen werden.
Der praktische Umgang damit beginnt im Alltag. Stellen Sie sich in kritischen Situationen bewusst die Frage: Greife ich ein, weil ich es (scheinbar) schneller oder besser weiß, oder greife ich ein, weil es wirklich notwendig ist?
Wenn Sie diese Frage ehrlich beantworten, gewinnen Sie Schritt für Schritt Sicherheit zurück.
Eine Grenze bleibt dabei eindeutig:
Sie greifen nicht ein, weil Sie eine (vermeintlich) bessere Idee haben.
Sie greifen nur ein, wenn echter Schaden droht.
Wenn ein Team gerade dabei ist, Budget in etwas zu investieren, das nachweislich nicht funktioniert, oder einen wichtigen Kunden mit einem unausgereiften Ansatz zu konfrontieren, dann greifen Sie ein. Dann sagen Sie klar: „Stoppen Sie das. Das geht in die falsche Richtung.“
Und direkt danach klären Sie:
„Woran hätten wir früher erkennen können, dass das keine gute Entscheidung ist?“
Genau dieser zweite Schritt verhindert, dass sich der gleiche Fehler wiederholt.
Und woran erkennen Sie, ob Sie auf dem richtigen Weg sind?
Nicht daran, dass alles reibungslos läuft, sondern daran, ob sich genau diese Situationen verändern:
Ob Teams anfangen, solche Fehler früher zu erkennen.
Ob weniger abgesichert und mehr entschieden wird.
Und ob die gleichen Fragen nicht immer wieder bei Ihnen landen, sondern im Team geklärt werden!
Wenn das passiert, verändert sich nicht nur das Verhalten; dann beginnt OKR zu funktionieren!
Genau diese Phase entscheidet darüber, ob Organisationen unbewusst wieder in alte Muster zurückfallen: Nicht, weil Teams etwas falsch machen würden, sondern weil die Führungsrolle nicht sauber geklärt ist.
Wenn Sie an diesem Punkt gerade selbst stehen und unsicher sind, wo Sie bewusst loslassen sollten – und wo Sie eingreifen müssen –, dann lohnt sich an genau dieser Stelle oft ein kurzer externer Blick.
