Warum gute Führung auch Stoppschilder braucht
- OKR Institut
- vor 2 Tagen
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Die wirtschaftliche Lage fühlt sich für viele Unternehmen wahrscheinlich gerade an wie eine Fahrt im Nebel: Kunden schieben die Auftragsvergabe vor sich her, Projekte verzögern sich immer und immer wieder, Märkte drehen sich schneller, als Pläne greifen. Selbst stabile Betriebe spüren: Sicherheit fühlt sich heute anders an.
Viele Führungskräfte stehen damit vor der gleichen Frage: Wie entscheidet man richtig, wenn sich die Lage ständig ändert – und keiner weiß, was kommt?
Warten oder handeln?
Führung bedeutet heute, mit zwei Risiken zu leben: dem des Zuwartens und dem des Überstürzens.
Wer erst entscheidet, wenn alles sicher scheint, reagiert oft zu spät.
Wer zu früh handelt, läuft Gefahr, am Ziel vorbeizugehen.
Gute Entscheidungen entstehen daher nicht zwischen richtig und falsch, sondern zwischen Vertrauen und Zweifel. Unter Unsicherheit zählt weniger, ob etwas „richtig“ ist, sondern ob es nützt. Denn wer in Unsicherheit handelt, kann gar nicht wissen, ob eine Entscheidung richtig ist, aber man kann beobachten, ob sie Wirkung zeigt und Erkenntnis bringt.
Das Denken verschiebt sich damit vom Planen zum Lernen, von der Suche nach Gewissheit zur Beobachtung von Wirkung: Wir treffen Entscheidungen, beobachten ihre Folgen und beenden Wege, wenn die Signale zeigen, dass sie nicht tragen.
Abbruchkriterien sind dabei das entscheidende Gegenstück zu Zielen: Sie definieren, wann man eine Entscheidung bewusst beendet, statt sie wegen des bisherigen Aufwandes, aufgrund von Gegendruck und ja, auch aus Stolz weiterzuziehen.
Solche Signale können sein...
wenn das erwartete Ergebnis beispielsweise nach zwei Zyklen ausbleibt
wenn die Auswirkungen auf Kunden oder Teamqualität negativer sind als der Nutzen
wenn neue Daten oder Marktveränderungen die ursprüngliche Annahme widerlegen
Teams, die diese Kriterien vorab definieren, entscheiden ruhiger und korrigieren schneller.
Sie verschwenden weniger Energie auf „Zombie-Projekte“, die schon längst tot sind, und schaffen Raum für Neues.
Praxisbeispiel
Ein oberösterreichischer Betrieb aus der Lebensmittelbranche hat das für sich entdeckt: Vor jeder größeren Entscheidung, egal ob neue Produkte, eine Marketingaktion oder eine Prozessänderung, legt das Führungsteam fest, woran für sie ein Erfolg erkennbar ist und wann man aufhören würde. Diese Gespräche dauern selten länger als eine halbe Stunde, haben aber die Kultur verändert.
Früher wurden Entscheidungen „durchgezogen“, auch wenn sie längst nicht mehr passten. Heute wird früh nachjustiert oder bewusst gestoppt – ohne Schuldgefühl, ohne Gesichtsverlust. Das Unternehmen spart dadurch nicht nur Ressourcen, sondern hat eine neue Art von Sicherheit gewonnen: die Sicherheit, auch ohne vollständige Gewissheit handlungsfähig zu bleiben.
Impulsfragen
Welche drei Abbruchkriterien könnten Sie bei Ihrem nächsten Projekt festlegen?
Wie schaffen Sie in Ihrem Team eine Kultur, in der das Stoppen genauso wertvoll ist wie das Starten?
Welche Entscheidungen ziehen Sie vielleicht gerade mit, obwohl die Signale dagegen sprechen?
Entscheiden in Unsicherheit heißt also nicht, alles zu wissen, sondern zu wissen, wann man aufhört. Das ist keine Schwäche, sondern eine der stärksten Führungsfähigkeiten in unsicheren Zeiten!
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