OKR-Fehlerkultur: Wenn 70% Zielerreichung ein Erfolg sind

„Wir haben nur 70% erreicht“ – in den meisten Unternehmen klingt das wie ein Geständnis. Im Kontext von OKR ist es das Gegenteil: ein gutes Zeichen! Denn OKR ist kein Leistungsbewertungssystem, sondern ein Lernrahmen. Wer jedes Ziel zu 100% erreicht, hat schlicht zu tief gezielt. Wer scheitert, hat immerhin ausprobiert. Und wer daraus lernt, hat gewonnen.

Trotzdem ist diese Logik für viele Führungskräfte schwer zu verdauen. Jahrzehntelang galt: Ziele müssen erfüllt, Budgets eingehalten, Kennzahlen gesteigert werden. OKR dreht diese Denkrichtung um – und stellt die Frage: Was lernen wir, wenn wir etwas nicht ganz schaffen?

Erfolg ist keine Punktlandung

In klassischen Zielsystemen ist Zielerreichung eine binäre Angelegenheit: Es gibt nur "geschafft" oder "nicht geschafft". Doch in komplexen Systemen – also in der Realität – funktioniert das nicht.

OKR erkennt an, dass Ziele immer nur Hypothesen sind. Wir wissen zu Beginn eines Zyklus nicht, was funktionieren wird. Wir nehmen an, testen, messen, lernen. Deshalb gilt in der Praxis: Eine Zielerreichung von rund 70% ist optimal.

Warum? Weil sie zeigt, dass das Ziel ambitioniert genug war, um uns zu fordern, aber erreichbar genug, um uns etwas beizubringen. 100% Zielerreichung bedeutet dagegen meist, dass das Ziel zu niedrig angesetzt war oder dass wir nichts Neues gelernt haben.

Der Unterschied zwischen Fehler und Fehlschlag

Fehlerkultur heißt nicht, dass alles egal ist. Ein unüberlegtes Handeln bleibt immer ein Fehler. Aber ein Fehlschlag nach ehrlichem Versuch ist wertvoll. Viele Organisationen werfen aber beides in denselben Topf und verlieren dadurch Innovationskraft.

In einer gesunden OKR-Kultur wird unterschieden:

Ein Fehler ist ein Bruch von Prinzipien (zB keine Transparenz, keine Kommunikation).

Ein Fehlschlag dagegen ist eine Konsequenz aus mutigem Handeln unter Unsicherheit.

Erst wenn Teams diesen Unterschied verstehen, können sie offen über Risiken, Annahmen und Irrtümer sprechen; ohne Angst vor Schuldzuweisungen.

Lernen als Leistungsmaß

OKR misst nicht nur Ergebnisse, sondern auch Lernfortschritt. Ein Team, das den Mut hat, ambitionierte Ziele zu setzen, experimentiert automatisch mehr und erhöht so die Wahrscheinlichkeit echter Innovation.

Deshalb ist die entscheidende Frage nach einem Zyklus nicht: „Haben wir erreicht, was wir wollten?“ Sondern: „Was wissen wir jetzt, was wir vorher nicht wussten?“

Führung bedeutet in diesem Kontext, Lernräume zu schaffen. Nicht Kontrolle, sondern Kontext. Nicht Sanktionen, sondern Struktur.

Wenn Angst regiert, stirbt Fokus

Viele Unternehmen ersticken aber ihre eigene Dynamik, weil sie Angst mit Verantwortung verwechseln. Sie glauben, Kontrolle sorge für Qualität. In Wahrheit sorgt sie meist nur für Anpassung nach unten.

Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie nur für 100% belohnt werden, dann setzen sie Ziele, die garantiert erreichbar sind. Das Ergebnis: Stillstand in Perfektion.

Eine funktionierende OKR-Kultur braucht also Vertrauen und die Fähigkeit, mit Ungewissheit umzugehen. Denn nur wer 70% erlaubt, bekommt 100% Engagement.

Fazit

OKR ist kein Messsystem, sondern ein Lernsystem. Es geht nicht um das perfekte Ergebnis, sondern um die Fähigkeit, zu experimentieren, zu reflektieren und daraus besser zu werden.

Wer Fehlerkultur wirklich lebt, feiert Fortschritt statt Perfektion und erkennt an, dass Wachstum nur dort entsteht, wo Scheitern möglich ist.